Ganz ehrlich. Ich halte von dem agilen Hype, der sich in der Unternehmenswelt gerade breit macht, gar nichts. Aber ich halte sehr viel von den Regeln und Prinzipien, die das agile Manifest wieder in den Vordergrund haben rücken lassen. Die agilen Werte besagen, dass das auf der linken Seite mehr Bedeutung hat als das, was auf der rechten Seite steht (ohne zu sagen, dass es unwichtig ist!):

Diese Werte bringen mit sich, dass die Arbeit “an der Basis” wieder mehr Bedeutung bekommt und das finde ich persönlich das Wichtigste. Ich habe bereits im letzten Newsletter vom Menschen als Erfolgsfaktor #1 gesprochen. Hierarchie und Macht verlieren immer mehr an Bedeutung. Genau jene Faktoren, die sich auch im Projektmanagement als wenig hilfreich heraus gestellt haben.

Als ich vor fast 20 Jahren meine ersten Erfahrungen im Projektmanagement machen durfte, habe ich unter anderem folgendes gelernt:

  • Sinn und Zweck des Projektmanagement ist es außerhalb der Linie so effizient wie möglich eine Veränderung umzusetzen.
  • Die Projektorganisation ist eine temporäre Organisation, die sich selbst steuert und sich ihre Struktur und Spielregeln selbst gestaltet. Idealerweise ohne Einmischung der Hierarchie. Die klare Regelung der Rollen und Kommunikationsstrukturen ist erfolgsentscheidend.
  • Die Erwartungshaltung der Projektumwelten kann gesteuert werden. Die Projektumweltanalyse stellt die Außenorientierung des Projekts dar.
  • Geplant wird das Projekt soweit wie sinnvoll und notwendig. Wenn es zu Veränderungen wird darauf reagiert. Die regelmäßig stattfindenden Projektcontrollings haben böse Überraschungen oftmals vorweg genommen.
  • Solange Kommunikation im Projekt (System) stattfindet, lebt das Projekt. Daher wird von großen Projektteams abgeraten, das Arbeiten in Projektbüros befürwortet.

Das ist in den letzten Jahren in den Hintergrund gerückt und das rächt sich in einer Welt, die immer volatiler, unbeständiger, unsicherer und komplexer wird. Ich persönliche sage oft: Das Alte ist in dem Fall gar nicht so verkehrt gewesen. Entscheidend ist meines Erachtens, dass Organisationen sich offen und ehrlich überlegen, wie es dazu gekommen ist, dass Prozesse und Werkzeuge wichtiger als Menschen und Interaktionen geworden sind, warum Teams nicht mehr in der Lage sind sich selbst zu organisieren und zu steuern, warum der Fokus auf die Stakeholder verloren gegangen ist, …

Das Arbeiten im agilen Umfeld kann meines Erachtens sehr lustvoll und erfolgreich sein, wenn folgendes berücksichtigt wird.

1. Es gibt kein agiles Projektmanagement! Projektmanagement war immer schon agil.

Agilität ist eine Grundhaltung des Unternehmens,die sich auch auf das Projektmanagement auswirken kann. Es braucht dennoch einen Projektstrukturplan, der neben Sprints auch Arbeitspakete beinhaltet. In IT- und Produktentwicklungsprojekten macht SCRUM sicher Sinn, bei anderen Projektarten möglicherweise nicht. Es macht Sinn, sich Gedanken zu machen, das für die gegebene Aufgabenstellung sinnvoll ist.

2. Ein Projekt ist abhängig von seinem Kontext. Wie tickt die Organisation? So tickt auch das Projekt.

Oftmals erlebe ich es, dass Organisationen angewiesen werden ab sofort agil zu arbeiten, aber gar nicht wissen, was das bedeutet bzw. nur ein Teil (meist die IT) bereits das dafür notwendige Wissen hat. Das verunsichert die Menschen natürlich. Eine gewisse Sensibilität darf dem Thema schon entgegen gebracht werden. Wenn die Menschen nicht die notwendigen Rahmenbedingungen für das Arbeiten mit agilen Methoden vorfinden, dann wird es schwierig diese in Projekten umzusetzen. Und bei Rahmenbedingungen meine ich:
– Arbeiten die Menschen in einem sicheren Umfeld, in dem sie sich um ihre Aufgaben kümmern können?  Inwiefern sind die von Tagesgeschäft beeinträchtigt?
– Wie offen ist die Kultur, dürfen Fehler wirklich gemacht werden, vertrauen sich die Menschen?
– Sind alle relevanten Rollen klar und können sie auch umgesetzt werden?
– Wie wird in der Organisation mit Spielregeln umgegangen?

3. Agile Leadership ist Führen in seiner Reinform.  
Lange Zeit wurden jene Personen Führungskraft, deren Fachkompetenz am höchsten ist. Führen in einem agilen Umwelt, so auch im Projektmanagement, bedeutet den Menschen dabei zu unterstützen, seine Aufgabe bestmöglich erledigen zu können. Dementsprechend bedarf es hoher sozialer Kompetenz und auch der Fähigkeit, sich um passende Rahmenbedingungen zu kümmern.

Gerne begleite ich Sie, Ihr Team und Ihre Organisation bei den Herausforderungen, die sich im Rahmen der agilen Transformation stellen, damit aus Frust ein lustvolles und dadurch erfolgreiches Arbeiten wird.